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誰還敢說馬云的新零售吹牛?一號工程盒馬鮮生成了!

放大字體  縮小字體 發布日期:2019-09-29  來源:(百家號)財經故事會  瀏覽次數:4078
       原標題:誰還敢說馬云的新零售吹牛?一號工程盒馬鮮生成了!(作者:百家號財經故事會)

       新零售的風口很大,但飛上天的豬不多。吹風者眾,大成者少,復制者死,模仿者衰。
       成不成,很大程度上來自于有多想成。

       馬云提出的五新,今天被接任者張勇升級為百新,但無論五新百新,新零售是都是阿里經濟體的帶頭大哥,而盒馬則是阿里新零售的一號工程。
       所以,其他企業新零售探索,勢頭不對,可以轉身遁走;而侯毅做盒馬,是抱著蹚雷之心,是要一條道走到底的,因為,哪怕盒馬不成,新零售也是阿里的必選項。


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一、一號工程的三段論

       成立四年多,盒馬大方向未變,但不斷變奏,從舍命狂奔到精細化運營,從大店走天下到多業態運營,從蝸居一二線到下沉三四線,從單騎走千里到協同其他新零售BU,從服務新中產到試圖拿下全域市場等等。

       縱向來看,盒馬經歷了三個階段。

       1,試水期

       從2015年3月成立持續到2017年年中。
       盒馬2015年3月開業時,彼時“新零售”還未出爐——還要等上1年零7個月,馬云才在云棲大會上提出了五新概念。

       之所以蟄伏兩年之久,是因為深入新零售無人區的侯毅,第一其實也不敢100%確定,“四不像”盒馬到底能否跑通,所以,前兩年是“內測”。其次,是為了輕裝上陣,不負壓力。
       到了2017年7月,馬云和張勇雙雙亮相盒馬,是給盒馬蓋章——盒馬模式跑通了。彼時,盒馬營業超過半年的門店,已經基本實現盈利。
       從這一時刻起,盒馬就開始擔負阿里新零售先鋒的角色。

       2,狂奔期

       始于從2017年7月,到2018年底。
       被馬云、張勇“蓋章”后,盒馬開始進入舍命狂奔期。

       2017年底時,盒馬門店只有25家,一年后增至149家。
       中國連鎖經營協會的報告顯示,到2018年底,成立不到三年的盒馬已經高居中國快消品連鎖百強的第18位。
       彼時,整個新零售領域都是白茫茫一片,用戶嗷嗷待哺,盒馬在一二線城市,選需求和消費力最肥沃的地帶撒網式點子,不會有大錯。

       瘋狂開店的同時,四不像盒馬的反常識模式也逐漸水落石出。
       2018年8月,盒馬宣布:不向供應商收取任何進場費、促銷費、新品費等傳統渠道費用,要重購“新零供”關系。

       但狂飆的速度,也伴隨著管理上的瑕疵,比如一時刷屏的“標簽門”——放在其他商超,壓根不會發酵上新聞,但用戶對網紅盒馬是零容忍的。

       3,沉淀期

       從2019年初至今,這個時期盒馬的業務、業態越發復雜,多條線并行:開始轉向精細運營、試圖覆蓋全域市場等。

       侯毅透露,截至8月底,盒馬在22個城市開出171家門店。包括盒馬F2、盒馬菜市、盒馬mini等,業態呈現多樣化。
       單薄變厚實,內功練扎實。
       而在阿里內部,618期間,盒馬升級為獨立事業群,阿里系新零售一號工程的戰略地位也越發明確。

二、盒馬全域化

       618升級事業群之后鮮少露面的侯毅,于23日亮相阿里投資人大會——阿里要講新零售故事,盒馬是最有說服力的案例。
       最近一年,“網紅”盒馬低調許多,中后臺做重,前臺業態做多。

       場:從一店走天下,到多業態布局

       盒馬最初的門店面積5000平米,單店投資數千萬。
       這個策略在一二線城市是奏效的。
       這里人口密集,消費力強,商品偏好多元化。其次,這里也不難找到大面積的物業。在北京,盒馬的不少門店,是從華堂接手。

       上述兩個落地條件,在下沉市場并不具備。
       今年3月,承擔下沉重任的盒馬F2、盒馬菜市、盒馬mini和盒馬小站陸續亮相,投資低、身段靈活、離用戶更近。盒馬mini店一年投資僅需大店10%左右。
       在存量的一二線城市,以更細顆粒度深入社區,如同“補丁”,把大店漏下的縫隙給填滿;同時下沉到三四線城市。
       截至8月底,盒馬靠171家門店覆蓋了22個城市,逐漸形成全國初步布局。

       人:從一線到三四線,廣覆全域市場

       過去,高高在上的盒馬,打得是消費升級的概念,服務的是一二線城市的新中產。
       現在,盒馬開始俯身下沉,新業態里商品更接地氣,價格上更有競爭力。

       有0.99元的杭白菜,1.99元一個的鮑魚,每斤1.28元的土豆,現蒸的嗆面饅頭等等,大爺大媽是這里的主力人群之一——他們是一二線工薪家庭、三四線下沉市場家庭生鮮糧油的購物決策人和執行者。

       盒馬要覆蓋全域市場的野心昭然若揭。
       這個戰略延伸看似出人意料,但這是盒馬的必然之路。
       今年5月,侯毅在朋友圈說,要用十年時間,實現萬億規模——如果僅蝸居一二線城市,如果僅服務白領和中產,萬億規模難成。

       從基因上看,馬云提倡“小而美”,阿里正因為不擇細流,比如螞蟻服務的小商戶,阿里云服務的中小企業,淘寶服務的個人賣家等等,才成其大,阿里各個BU,才能服務最大市場。
       靠做“小生意”成就“大市場”,是阿里DNA。盒馬自上而下,降維出擊,廣覆全域市場,是情理之中的必選項。

       貨:直采+物流

       Costco上海門店火爆,侯毅感嘆說,這是商品力的勝利。
       人貨場三要素里,貨是吸引人到場的中介。零售套路深,貨才是核心。無論是上百元的澳洲大龍蝦,還是9毛9的杭白菜,前端的業態各異、商品各異,但歸根結底,考驗的還是供應鏈能力。

       做好貨的要素兩個,一是產地和種植。盒馬的采購有兩種方式:全球化的原產地直采、本地化的就近直采。
       侯毅給出的最新數據是,已經有超過500家生鮮農產品基地與盒馬達成直接合作。

       二是物流配送,好貨耐不住爛物流。
       過去,中國蔬菜都是本地化或者就近供應,比如崇明島的蔬菜供應上海市區,山東和京郊蔬菜供應北京市場。有了冷鏈網絡,蔬菜水果才能賣全國。現在,盒馬已經構建了一張覆蓋全國的低成本的生鮮物流網絡,包括33個多溫層倉庫、11個加工中心、4個海鮮水產暫養中心。

       60后的侯毅不想讓盒馬當曇花一現的網紅,回歸人貨場的零售本質,方是正道。
       截至8月底,經營滿1年的盒馬門店已經實現EBITDA轉正,盈利能力首次得到證明。

三、阿里OS:輸血與反哺

       盒馬四年,與阿里經濟體是雙向的輸血與反哺的關系。
       成立前三年,阿里供應糧草,小馬奮蹄疾馳,是阿里巴巴商業操作系統輸血盒馬的過程。

       在貨品上,盒馬為何能實現持續低價?不是靠燒錢,盒馬和天貓可以實現原料采購的供應鏈協同,才能實現高性價比的原產地直采。
       前述國內500個直采基地的建設,村淘與菜鳥也參與其中。
       與天貓的聯合采購,菜鳥的港口物流,完整構筑了盒馬全國乃至全球供應鏈體系。

       歸根結底,盒馬能成,離不開阿里經濟體這棵大樹蔭蔽呵護。

       今年6月,盒馬在阿里經濟體內部從事業部提升為獨立事業群之后,和阿里其他BU的耦合也越發緊密,比如9月中旬,盒馬和餓了么實現戰略互通,成為阿里生態內生鮮服務的打通和協作的又一個關鍵動作。

       盒馬也開始反哺阿里商業操作系統(簡稱阿里OS)。
       去年12月,盒馬接過了天貓超市生鮮業務,盒馬上位為阿里生鮮業務C端的唯一出口。
       4個月后,生鮮果蔬、鮮活水產、低溫冷藏、餐飲熟食等商品首次大規模上線天貓超市。
       過去,阿里OS的賦能路徑,多是自上而下為主。盒馬接手貓超生鮮,這是阿里體系內線下業態反哺線上業態的罕見案例。

       盒馬還開始平行支持“大潤發”。去年6月,大潤發董事長黃明端主動透露,“我們現在正在做一個新的樣板,把盒馬的概念移植到大潤發,叫做大潤發新零售的樣板。”
       存量門店里,大潤發借鑒盒馬線上線下聯動模式,完成了全部門店的新零售改造。雙方還在探索新業態“盒小馬”等
       此外,大潤發開始共享盒馬供應鏈,盒馬的日日鮮、帝皇鮮等系列產品,已經登陸大潤發門店。

       綜上,盒馬對阿里OS的豐滿和輸出,既有業態創新,也有供應鏈共享。

       坦率來講,上述協作并非盡善盡美。雖然大潤發局部門店效果顯著,但新零售紅利在大潤發遠未全面釋放。
       在輸入輸出之間,盒馬,豐富了阿里OS,同時也是阿里OS在多零售業態能否跑通的試金石。
       擔此重任,侯毅和盒馬都不給自己留后路。
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